jdb电子企业财务-厦门市财政局

　　jdb电子财务管理是企业管理的重要组成部分，是有效提升企业价值的关键环节，财务管理水平的高低，直接关系着企业的兴衰成败。随着我国经济高速发展和企业规模迅速扩张，财务管理工作在企业经营中的地位显得越来越重要，企业管理以财务管理为中心已逐步成为人们的共识，同时也对财务管理工作提出了更高的要求。但由于社会的外部因素和企业自身的条件因素，使企业在财务管理方面存在诸多问题，严重制约着企业的长足发展，全面优化企业财务管理，已成为企业经营管理者面对的重要课题，更是引领提升企业整体价值的客观要求。

　　（一）企业资金管理水平低。尽管企业都可能制订了资金使用计划，但由于投资决策随意性大，多数企业不能做到按计划控制，计划与实际严重脱节，使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转。就施工企业而言，主要表现在财务基础工作薄弱，管理水平低下，企业资金紧张，结算滞后，工程垫资与工程拖欠款较大。

　　（二）传统管理模式影响大。目前多数企业仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。从实务状况来看,日常财务管理工作以现金、应收应付款、存货等营运资金的管理为主,财务管理无法从大局上对企业经营状况予以把握，成本核算的真实性、准确性不足。在财务管理组织方面,企业的财务管理与会计是合署办公,实行混岗作业,从而导致两者职责不明确,影响了各自职能的充分发挥，成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。

　　（三）财务风险控制不够好。相当一部分企业风险意识不强，财务控制薄弱，资金管理缺乏科学性，项目开工前，未进行合约规划，未对成本资金科目进行合理安排，对资金投放使用过程控制管理的措施较少。有些企业领导对自身家底财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务问题，使内部财务控制制度的监督流于形式，加大了财务风险。

　　（四）财务管理人员素质差。目前财务管理人员的素质从整体来看普遍较低，相当一部分人员没有经过专业化、系统化的知识教育,知识结构不合理，财务管理分析能力差，工作任务仅仅局限于记账算账报账等简单的财务职能，不能在管理决策、财务分析等职能上发挥作用。而且很多企业的财务人员变更非常频繁，变更后的财务人员，一方面缺乏正规专业训练，缺少财经知识，甚至是无证上岗，另一方面也对企业的财务状况不够了解，难以达到企业财务管理岗位的要求。

　　企业存在问题成因是多方面的，因此要全面解决这些问题需要采取全方位的改进措施，不仅要注重外部环境的改善，最重要的还是企业自身内部管理体制及方式的改革和完善。

　　通过不断的实践和总结，企业形成一套较为合理的成本管理模式：工程开工前做好项目预算，施工过程中实行成本控制，完工后进行成本审核、分析、总结、评价，以及合同签订前的审计，分包队伍、大宗材料结算前的审计制度等，逐步走向精细化成本管控模式。瞄准目标市场，找准市场定位，强化全员参与的成本管理意识。

　　从支出上加强控制中标的项目，必须强化全员全方位的成本控制，消灭亏损项目，配合以上各项措施走精细化管理的路子。

　　针对公司ERP系统成本模块长期有效运行进行分析后，提出标准成本专案，确定成本支出部门、成本收集部门、成本管理部门、成本维护部门等职责，明确成本分摊主体，规范成本计量方法。在企业构建起成本核算体系，强化项目工程成本管理。

　　企业应当建立和完善预算编制jdb电子、审批jdb电子、监督、考核的全面预算控制体系。预算范围由单一的经营性资金收支计划，扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。

　　企业应当将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，全员高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。牢牢抓住企业监控的重点：一是资金收入方面：应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时撤场：处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面：应付款项是否存在支付风险：大额资金的立项、审批、支付是否合规：当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

　　企业立足工程项目高度分散的现实，探索实施资金集中管理的做法，积极规避财务风险。建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。

　　建议企业建立财务结算中心，规范实行资金统一管理，以资金管理为中心，实行统一筹资融资。结算中心引入银行机制，成为实现资金内涵管理、信约经营的有效手段。财务结算中心将成员公司纳入资金的运作系统，实行对资金的集中统一管理。计算机资金管理系统的运用，使资金的存、贷周转迅速、资金审批过程简化。加上内部资金的调剂使用，使成员公司资金使用自如，有更大的灵活性和效益性。同时，通过资金的预算控制管理，使资金的使用率提高、成本降低。通过授信额度的制定，财务结算中心对成员公司的资金信贷规模加以控制，一定程度上控制了财务风险。通过信息网络，对成员公司的、应收应付款等财务状况能进行随时、有效监控。这样，通过财务结算中心，不但使成员公司（子公司）能灵活高效地使用资金，同时还实现了公司对成员公司（子公司）资金运作的有效监控。

　　建立财务战略目标的实现离不开全面预算管理体系的有力支持，而可靠的内部控制体系是有力保障。

　　（1）编制财务预算的准备：在编制财务预算前,将汇总的各项业务预算（如销售预算,生产预算,成本费用预算,材料、低值易耗品采购预算,直接人工预算等）的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。

　　（2）预算现金流量表。通过编制现金流量预算,合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务,保证企业现金正常流转及相对平衡。着力做好预测公司现金流量变化预测工作，为公司融资和投资提供决策依据，使公司财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性；

　　（3）预算利润表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

　　（4）围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。在日常经济活动中建立一套完整的预算执行情况反馈体系，并将预算实际执行情况与预算进行比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

　　在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是客观存在的，只要有经济活动，就必然存在风险。财务风险存在于企业管理的各个环节，任何环节的工作失误都有可能会给企业带来财务风险。因此，公司在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。具体如下：

　　（1）严把合同关，并进行合约规划。及早发现合同中的风险，以避免在以后合同履行中出现财务风险将会给公司造成潜亏的局面。

　　对责任成本按照：指标分解——指标控制——指标考核三个环节进行层层分解。对于各项分解费用的节超奖罚分明，真正体现责权利的统一，责任成本分解的过程不仅是增收节支而且也是逐步逐级降低财务风险的过程。

　　建立财务风险预警机制，从发现公司管理中的不足，找出公司运营的高风险区域、并提出改善现状和防范风险的有效方法，为公司规避风险提供有力的支持，并对风险进行评估、跟踪和控制。对重大决策包括公司投资、融资及资产项目的管理决策必须实行公司领导集体审核联名签字；对应收账款建立催收机制，降低坏账风险；对资金完善管理制度，确保资金运作合法规范等等。

　　为了解决相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制问题，企业决策层提出建立财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

　　以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全公司的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了公司的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

　　随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。

　　财务管理的信息化，不仅使全公司财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们把财务信息化工作深入到公司各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了公司的核心竞争力。

　　企业要发展，人才是关键。善于发现人才、合理培养人才、有效使用人才是优化财务管理措施能落实到位的保障，也是公司持续发展的重要保障。为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理的保障体系。

　　财务团队的建设对于促进公司快速的步伐有着不可忽视的作用，企业议领导从设置组织结构、构建培训体系、建设激励机制等方面积极推进队伍建设，打造具有创新精神的财务团队：努力塑造财务人员应有的荣誉感。建立重在引导的企业文化，让团队成员切实体会到什么是好的，什么是不好的，企业文化激励的建设，不仅能检验每个团队成员的工作成果，而且向团队成员宣示公司的愿景、使命和价值观。

　　企业在发展壮大的过程中，应当高度重视财务管理体系的建设，采取多种措施全方位优化财务管理，把财务管理嵌入企业管理和发展之中，拓展财务管理应用范围，推动财务管理功能的发挥，在引领企业价值提升方面发挥更大的作用。财务管理要贯穿施工企业价值链管理的全过程，重视人才培养是优化财务管理的保障，要通过先进的财务管理体制与方法，助推企业树立良好形象，提升企业的社会价值。

　　财务管理是企业管理的重要组成部分，是有效提升企业价值的关键环节，财务管理水平的高低，直接关系着企业的兴衰成败。随着我国经济高速发展和企业规模迅速扩张，财务管理工作在企业经营中的地位显得越来越重要，企业管理以财务管理为中心已逐步成为人们的共识，同时也对财务管理工作提出了更高的要求。但由于社会的外部因素和企业自身的条件因素，使企业在财务管理方面存在诸多问题，严重制约着企业的长足发展，全面优化企业财务管理，已成为企业经营管理者面对的重要课题，更是引领提升企业整体价值的客观要求。

　　（一）企业资金管理水平低。尽管企业都可能制订了资金使用计划，但由于投资决策随意性大，多数企业不能做到按计划控制，计划与实际严重脱节，使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转。就施工企业而言，主要表现在财务基础工作薄弱，管理水平低下，企业资金紧张，结算滞后，工程垫资与工程拖欠款较大。

　　（二）传统管理模式影响大。目前多数企业仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。从实务状况来看,日常财务管理工作以现金、应收应付款、存货等营运资金的管理为主,财务管理无法从大局上对企业经营状况予以把握，成本核算的真实性、准确性不足。在财务管理组织方面,企业的财务管理与会计是合署办公,实行混岗作业,从而导致两者职责不明确,影响了各自职能的充分发挥，成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。

　　（三）财务风险控制不够好。相当一部分企业风险意识不强，财务控制薄弱，资金管理缺乏科学性，项目开工前，未进行合约规划，未对成本资金科目进行合理安排，对资金投放使用过程控制管理的措施较少。有些企业领导对自身家底财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务问题，使内部财务控制制度的监督流于形式，加大了财务风险。

　　（四）财务管理人员素质差。目前财务管理人员的素质从整体来看普遍较低，相当一部分人员没有经过专业化、系统化的知识教育,知识结构不合理，财务管理分析能力差，工作任务仅仅局限于记账算账报账等简单的财务职能，不能在管理决策jdb电子、财务分析等职能上发挥作用。而且很多企业的财务人员变更非常频繁，变更后的财务人员，一方面缺乏正规专业训练，缺少财经知识，甚至是无证上岗，另一方面也对企业的财务状况不够了解，难以达到企业财务管理岗位的要求。

　　企业存在问题成因是多方面的，因此要全面解决这些问题需要采取全方位的改进措施，不仅要注重外部环境的改善，最重要的还是企业自身内部管理体制及方式的改革和完善。

　　通过不断的实践和总结，企业形成一套较为合理的成本管理模式：工程开工前做好项目预算，施工过程中实行成本控制，完工后进行成本审核、分析、总结、评价，以及合同签订前的审计，分包队伍、大宗材料结算前的审计制度等，逐步走向精细化成本管控模式。瞄准目标市场，找准市场定位jdb电子，强化全员参与的成本管理意识。

　　从支出上加强控制中标的项目，必须强化全员全方位的成本控制，消灭亏损项目，配合以上各项措施走精细化管理的路子。

　　针对公司ERP系统成本模块长期有效运行进行分析后，提出标准成本专案，确定成本支出部门、成本收集部门、成本管理部门、成本维护部门等职责，明确成本分摊主体，规范成本计量方法。在企业构建起成本核算体系，强化项目工程成本管理。

　　企业应当建立和完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系。预算范围由单一的经营性资金收支计划，扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。

　　企业应当将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，全员高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。牢牢抓住企业监控的重点：一是资金收入方面：应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时撤场：处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面：应付款项是否存在支付风险：大额资金的立项、审批、支付是否合规：当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

　　企业立足工程项目高度分散的现实，探索实施资金集中管理的做法，积极规避财务风险。建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。

　　建议企业建立财务结算中心，规范实行资金统一管理，以资金管理为中心，实行统一筹资融资。结算中心引入银行机制，成为实现资金内涵管理、信约经营的有效手段。财务结算中心将成员公司纳入资金的运作系统，实行对资金的集中统一管理。计算机资金管理系统的运用，使资金的存、贷周转迅速、资金审批过程简化。加上内部资金的调剂使用，使成员公司资金使用自如，有更大的灵活性和效益性。同时，通过资金的预算控制管理，使资金的使用率提高、成本降低。通过授信额度的制定，财务结算中心对成员公司的资金信贷规模加以控制，一定程度上控制了财务风险。通过信息网络，对成员公司的、应收应付款等财务状况能进行随时、有效监控。这样jdb电子，通过财务结算中心，不但使成员公司（子公司）能灵活高效地使用资金，同时还实现了公司对成员公司（子公司）资金运作的有效监控。

　　建立财务战略目标的实现离不开全面预算管理体系的有力支持，而可靠的内部控制体系是有力保障。

　　（1）编制财务预算的准备：在编制财务预算前,将汇总的各项业务预算（如销售预算,生产预算,成本费用预算,材料、低值易耗品采购预算,直接人工预算等）的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。

　　（2）预算现金流量表。通过编制现金流量预算,合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务,保证企业现金正常流转及相对平衡。着力做好预测公司现金流量变化预测工作，为公司融资和投资提供决策依据，使公司财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性；

　　（3）预算利润表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

　　（4）围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。在日常经济活动中建立一套完整的预算执行情况反馈体系，并将预算实际执行情况与预算进行比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

　　在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是客观存在的，只要有经济活动，就必然存在风险。财务风险存在于企业管理的各个环节，任何环节的工作失误都有可能会给企业带来财务风险。因此，公司在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。具体如下：

　　（1）严把合同关，并进行合约规划。及早发现合同中的风险，以避免在以后合同履行中出现财务风险将会给公司造成潜亏的局面。

　　对责任成本按照：指标分解——指标控制——指标考核三个环节进行层层分解。对于各项分解费用的节超奖罚分明，真正体现责权利的统一，责任成本分解的过程不仅是增收节支而且也是逐步逐级降低财务风险的过程。

　　建立财务风险预警机制，从发现公司管理中的不足，找出公司运营的高风险区域、并提出改善现状和防范风险的有效方法，为公司规避风险提供有力的支持，并对风险进行评估、跟踪和控制。对重大决策包括公司投资、融资及资产项目的管理决策必须实行公司领导集体审核联名签字；对应收账款建立催收机制，降低坏账风险；对资金完善管理制度，确保资金运作合法规范等等。

　　为了解决相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制问题，企业决策层提出建立财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

　　以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全公司的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了公司的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

　　随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。

　　财务管理的信息化，不仅使全公司财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们把财务信息化工作深入到公司各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了公司的核心竞争力。

　　企业要发展，人才是关键。善于发现人才、合理培养人才、有效使用人才是优化财务管理措施能落实到位的保障，也是公司持续发展的重要保障。为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理的保障体系。

　　财务团队的建设对于促进公司快速的步伐有着不可忽视的作用，企业议领导从设置组织结构、构建培训体系、建设激励机制等方面积极推进队伍建设，打造具有创新精神的财务团队：努力塑造财务人员应有的荣誉感。建立重在引导的企业文化，让团队成员切实体会到什么是好的，什么是不好的，企业文化激励的建设，不仅能检验每个团队成员的工作成果，而且向团队成员宣示公司的愿景、使命和价值观。

　　企业在发展壮大的过程中，应当高度重视财务管理体系的建设，采取多种措施全方位优化财务管理，把财务管理嵌入企业管理和发展之中，拓展财务管理应用范围，推动财务管理功能的发挥，在引领企业价值提升方面发挥更大的作用。财务管理要贯穿施工企业价值链管理的全过程，重视人才培养是优化财务管理的保障，要通过先进的财务管理体制与方法，助推企业树立良好形象，提升企业的社会价值。